AAR称之为事后评估（After Action Review），使用这种方法的好处是当新的理解被产生时，可以马上响应到行动上。美国陆军把AAR定义为：「对一事件的专业性讨论，着重于表现标准，使参加者自行发现发生了什么、为何发生、及如何维持优点，并改进缺点。」。
1、确保完全参与，不怕暴露问题，不怕丢面子；
2、营造畅所欲言的氛围。不看职位高低，比如说下级要直言不讳地给上级指出错误；
3、按照基本流程执行，记录经验教训，并落实下一步，直至问题闭环。闭环后可持续改进并落实；
4、AAR的操作流程时间不宜过长，15分钟~2小时之内完成，不浪费时间。
5、经验传播 ，于部门纵向&横向。
注意：
首先，AAR之目的不是在评定对错、成败与奖惩，而是在于学习，人们需要相信他们的谈话是导向于学习，而非作为惩罚之用，AAR与检讨会是不可彼此替代，因为二者各有不同的功能。
其次，AAR并非品质管理PDCA循环的替代品。
最后，AAR并非进行幕僚分析或群体问题诊断，AAR是将朝向于尽快地缩短行动与学习间的差距与速度，是要人们变得更行动导向，而非做更多的分析。
(0)为什么召开（why）：了解行动意图是什么、为何此意图、意图是否达成、过程中发生了什么、可从中得到什么教训、可如何将此教训带入下次行动中等。
(1)谁(Who)：包含所有与这个行动相关、不分层级的人员，以得到各种学习及行动所需的观点。
(2)讨论什么(What)：不必每个事件或行动都进行AAR，选择可从中得到最多学习或最有价值的部份进行之。
(3)何时(When)：趁着记忆犹新，尽可能在行动之后马上进行。
(4)何地(Where)：在任何有助于开放及学习的地方，但别因为选择地点而耽误了时间，选择离行动越近的时间及地点越好。
(5)多久(How long)：不能过长，少于一小时较佳，15分钟亦是适当的，但应该提供足够的时间进行完整的讨论，让群体能走到下一个步骤。
步骤一：当初行动的意图是什么(What was the intent)
当初行动的意图或目的为何？当初行动时尝试要达成什么？是怎样达成的？
步骤二：发生了什么(What happened)
实际上发生了什么事？为什么？怎么发生的？真实地重现过去所发生的事，并不是容易的，人类的知觉与推论历程是有很多偏误的，而且不同人所看到的常是不同的。有两个方法是常被使用的︰
(1)依时间顺序重组事件，
(2)成员回忆他们所认为的关键事件，并优先进行分析。
步骤三：从中学到什么(What have we learned)
我们从过程中学到了什么新东西？如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？
步骤四：可如何将学习转化为行动 (What do we do now)
接下来我们该做些什么？哪些是我们可直接行动的？哪些是其它层级才能处理的？是否要向上呈报？另外，可采三种时间长度来辅助思考︰
(1)短期行动-可以被快速采行、并可立即产生效益的行动，
(2)中期行动-影响系统、政策、以及组织的行动，
(3)长期行动-与基本策略、目标、及价值观有关的行动
步骤一：采取行动(Take action)
知识是存在于行动中的，知识必须透过应用才会发挥效用，必须产生某些改变才是所谓的学习。
步骤二：分享给别人(Tell someone else)
谁需要知道我们生产的这些知识？他们需要知道什么？杠杆性地把「有用知识」有效地传递给组织其它「有用的人」。
