（前注：有人说管理的最高境界是时间管理，我不以为然，时间管理并没有触到根本，根本的应该是风险管理。）
风险管理是项目经理必备的硬功夫之一。风险管理贯穿于整个项目生命周期。根据风险的状态划分，可以将风险分为两个阶段：风险发生前，风险发生后。在不同的阶段里，需要我们使用不同的技能。
一、风险发生前
（一）关注风险效用函数
由于风险决策者的个人偏好、价值观和背景不同，不同的决策者对于同一风险事件会做出不同的决策，这种现象被称为风险态度，传统的效用的理论被广泛应用于分析决策的风险态度。根据效用理论，风险态度分为三种：
1.厌恶型：对风险极其敏感，要求在前期消除所有不确定性，会带来一定的成本浪费，中后期的版本风险将会递减或持平。
2.爱好型：喜欢挑战困难，自信满满，对风险神经大条，识别不出风险，通常版本风险在中后期会出现持续递增。
3.中性：随着项目的进展，问题的暴露对风险的态度随之加以变化，典型表现为前期对风险不关注，版本进展到中后期对版本风险投入更多关注。
因为风险管理是由人来执行的，执行人本身的偏好，将很大程度上影响到风险识别的敏感度及风险的应对方法。项目经理可以在以下两方面中使用风险效用函数：
1.了解公司对风险持有的通用态度及对本项目持有的特有态度，并且明确风险上报的标准
2.根据自己的风险偏好，结合项目的特点，寻找合适的管理搭档或组建管理团队（通常这件事应该由上级领导决定，但是我们可以反向影响领导的决策。这是作为优秀的项目经理都应该具备的能力）
（二）识别风险
风险管理中强调的一个观念：无法识别的风险是无法预防的。因此识别风险是风险管理的一个核心。识别风险需要做好以下两点：
1. 整体性的全局分析，识别出关键风险
就像将军通过沙盘推演把握战事一样，项目经理需要对项目做整体性的沙盘计划，部署优势兵力在关键风险处，降低版本失败概率。以结果导向的角度来看项目，通常组织或客户对项目的期望是“cheaper，faster，better”。根据这三点，我们得出项目的制约三角形：
加上项目团队是由人组成的，全局性分析风险可以从以下五方面进行：
从范围角度：当前项目是存在清晰的需求，需求是否复杂，市场定位是否明确等。
从成本角度：项目的预算是多少，风险储备金是多少，是否充裕？
从时间角度：工期要求是不是限定的，是不是签署了相关合同，进度和计划的可跟进性等
从质量角度：当前的技术方案是否存在风险，预研是否充分，人员的经验是否充足等
从人力角度：人力组成是否充分，关键人力是否得到保证，是否存在不可替代的人员等
2.保证信息的透明性，发挥群体力量
除了敏感的信息外，项目经理应该尽量保证项目相关信息的透明性。信息透明可以从两方面来描述：
1)项目经理要将自己对版本的整体性分析、风险分析、趋势预测等信息告知团队，并获得共识
2)建立相对独立团队间的沟通机制（例如：开发团队、测试团队、规划团队）
信息透明化的好处在于，能够培养团队成员的风险意识、团队归属感，从而能够对管理人员的风险识别起到正向的纠正及补漏作用，而且能够让整个项目上下同欲，达成统一认识，对风险的应对方法减少抵触情绪。
风险识别应该贯穿于项目的整个过程。识别出的风险可以登记在风险登记册或风险管理表上。
（三）定期评估风险状态
风险状态通常包括这三点：风险发生的概率，风险发生的影响，风险的优先级。紧急不重要的工作因为时间的限制，通常优先级会被夸大。因此如果没有定期评估风险的机制，项目经理容易被当前紧急事情所驱动，难以集中精力处理重要的事情。定期评估风险的意义便在于跟踪风险变化的趋势，帮助版本经理集中精力处理高优先级的工作，从而保证项目的成功率。这里可以参考使用概率影响矩阵。
二、风险发生后
（一）资源协调，解决问题
风险发生代表风险已经转化为版本的实际问题，需要我们立刻进行解决。由于风险的存在及其不确定性的特点，通常在版本计划中版本经理会预留应急储备。应急储备可以用资金，+时间来进行衡量。这种情况下，我们需要评估应急储备是否能够消化该问题，如果不能消化，则需要采用变更进度计划，申请资源支持，或者加班赶工的方式来挽救项目。一个计划管理和风险管理意识不强的项目经理所负责的项目，通常会有”进度前松后紧，质量前面是太平盛世，后面是水深火热“的现象。
（二）持续做经验总结
聪明的人会从自己的经历中学习，智慧的人会从别人的经历中学习，没有反思，没有总结，就没有成长。风险管理是一项尤其依赖于个人能力及经验的过程组。只有我们不断反思、总结和别人交流，才能快速积累起这方面的经验。
